Pourquoi la négociation basée sur les intérêts vous obtiendra ce que vous voulez vraiment
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La négociation fait partie de la vie. Que nous parlions de quelque chose d'aussi grandiose que les soins de santé ou d'aussi personnel que l'achat d'une voiture, nous passons souvent la grande majorité du processus de négociation à discuter des chiffres. C'est souvent une mauvaise façon de voir les choses, dit Dan Shapiro. Et il devrait le savoir : il est à la tête du Harvard International Negotiation Project et sait beaucoup de choses sur la façon de faire en sorte que deux parties opposées se mettent d'accord. Alors, quelle est la meilleure façon de procéder ? Peut-être en parlant de pourquoi chaque partie veut ce qu'elle veut et en négociant à partir de là. Lorsque des débats polarisés atteignent un point critique sur des mentalités de « nous contre eux », les examiner sous cet angle — c'est-à-dire les détails d'une position et moins le résultat final — peut humaniser chaque côté aux yeux de l'autre. Le dernier livre de Dan Shapiro est
"Négocier l'in-négociable : Comment résoudre vos conflits les plus chargés émotionnellement".
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DAN SHAPIRO :
Daniel Shapiro, Ph.D., est un expert mondialement reconnu en négociation et en résolution de conflits. Il a fondé et dirige le Harvard International Negotiation Program, qui a été à l'avant-garde de stratégies innovantes et de méthodologies d'enseignement pour aborder les dimensions humaines de la résolution des conflits. Le Dr Shapiro est également professeur associé de psychologie à la Harvard Medical School/McLean Hospital et membre du corps professoral affilié au Programme de négociation de la Harvard Law School, où il occupe le poste de directeur associé du Harvard Negotiation Project. Pendant trois ans, il a présidé le Global Agenda Council on Conflict Prevention du Forum économique mondial.
Il a lancé des négociations en coulisses pour aider à revitaliser les négociations de paix formelles dans un conflit majeur au Moyen-Orient, et il anime régulièrement des formations en négociation pour des dirigeants gouvernementaux du monde entier — y compris des négociateurs du Moyen-Orient, des responsables chinois, des membres du parlement serbe et des hauts fonctionnaires américains. Grâce à un financement d'organisations à but non lucratif, il a développé un programme de gestion des conflits qui touche désormais un million de jeunes dans plus de trente pays.
Il est apparu dans des dizaines d'émissions de radio et de télévision et a contribué au New York Times, à O, The Oprah Magazine, et à d'autres publications populaires. Le Dr Shapiro a reçu de nombreux prix, dont le Early Career Award de l'American Psychological Association et le Cloke-Millen Peacemaker of the Year Award. Le Forum économique mondial l'a nommé « Jeune Leader Mondial ». Dans ses temps libres, il joue de la guitare blues et aime jouer au baseball avec ses trois fils passionnés de sport.
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TRANSCRIPTION :
Dan Shapiro : Donc, l'approche classique de la négociation est la négociation positionnelle. Dans la négociation positionnelle, j'ai une position, vous avez une position, et nous discutons chacun de ces positions.
Maintenant, les règles de la négociation positionnelle sont très claires : Vous commencez par une demande extrême mais pas si extrême que l'autre partie pense que vous êtes fou ou en train de bluffer. Vous pouvez concéder obstinément, et vous montrez une plus grande volonté de l'autre côté de quitter la table de négociation.
Donc, vous allez chez le concessionnaire automobile. Vous voulez acheter une Corvette. Le vendeur de voitures dit : « 80 000 $, à prendre ou à laisser. »
Vous dites « 80 ? Je vais vous dire quoi : 40, à prendre ou à laisser. »
Et vous commencez à discuter et à marchander, les bras croisés. Menacer de partir. Une heure plus tard, le vendeur de voitures ramène ce chiffre à 70. Vous êtes monté à 50. Vous montrez chacun une plus grande volonté de quitter la table de négociation. Vous dites : « Vous savez quoi ? Il y a en fait un autre concessionnaire Corvette au coin de la rue. Peut-être que j'irai juste là-bas. »
Et le concessionnaire dit : « Eh bien, vous savez quoi. Vous voyez toutes ces personnes qui font la queue ici. Elles veulent toutes acheter cette Corvette. » Vous menacez chacun de partir. Mais si vous ne partez pas, vous pourriez finir typiquement quelque part au milieu de ces deux autres chiffres : 40, 80, vous pourriez finir autour de 60.
Cependant, ce n'est probablement pas le meilleur accord que vous auriez pu obtenir. Tout cela ne fait que discuter d'un seul facteur : un chiffre. Et c'est le problème de la négociation positionnelle, c'est que j'ai peut-être beaucoup d'autres intérêts en jeu mais aucun d'eux n'est partagé dans cette forme très stricte de négociation positionnelle.
Il existe une autre forme de négociation que certains de mes collègues du Harvard Negotiation Project ont développée, que nous appelons la négociation « basée sur les intérêts ». L'idée ici est de ne pas discuter des positions, mais de discuter des intérêts sous-jacents....