Por qué la negociación basada en intereses te conseguirá lo que realmente quieres
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La negociación es parte de la vida. Ya sea que estemos hablando de algo tan grandioso como la atención médica o tan personal como comprar un coche, a menudo pasamos la mayor parte del proceso de negociación regateando sobre los números. Esta suele ser una mala forma de verlo, dice Dan Shapiro. Y él debería saberlo: es el director del Proyecto de Negociación Internacional de Harvard y sabe mucho sobre cómo hacer que dos partes opuestas se entiendan. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de hacerlo? Quizás hablar sobre por qué cada parte quiere lo que quiere y negociar a partir de ahí. Cuando los debates polarizados llegan a un punto crítico sobre mentalidades de "nosotros vs ellos", mirarlo desde este ángulo—es decir, los detalles de una posición y menos el resultado final—puede humanizar a cada lado ante el otro. El último libro de Dan Shapiro es "Negociando lo No Negociable: Cómo Resolver tus Conflictos Más Cargados Emocionalmente".
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DAN SHAPIRO:
Daniel Shapiro, Ph.D., es un experto de renombre mundial en negociación y resolución de conflictos. Fundó y dirige el Programa de Negociación Internacional de Harvard, que ha pionero estrategias innovadoras y metodologías de enseñanza para abordar las dimensiones humanas de la resolución de conflictos. El Dr. Shapiro también es profesor asociado de psicología en la Escuela de Medicina de Harvard/Hospital McLean y profesor afiliado en el Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de Harvard, donde se desempeña como director asociado del Proyecto de Negociación de Harvard. Durante tres años, presidió el Consejo de Agenda Global sobre Prevención de Conflictos del Foro Económico Mundial.
Ha lanzado negociaciones en la sombra para ayudar a revitalizar las negociaciones de paz formales en un importante conflicto en Medio Oriente, y realiza regularmente capacitaciones en negociación para líderes gubernamentales de todo el mundo—incluidos negociadores de Medio Oriente, funcionarios chinos, miembros del parlamento serbio y altos funcionarios de EE. UU. A través de financiamiento de organizaciones sin fines de lucro, desarrolló un programa de gestión de conflictos que ahora llega a un millón de jóvenes en más de treinta países.
Ha aparecido en docenas de programas de radio y televisión y ha contribuido a The New York Times, O, The Oprah Magazine, y otras publicaciones populares. El Dr. Shapiro es el receptor de numerosos premios, incluido el Premio a la Carrera Temprana de la Asociación Americana de Psicología y el Premio Cloke-Millen al Pacificador del Año. El Foro Económico Mundial lo nombró “Joven Líder Global”. En su tiempo libre, toca la guitarra de blues y disfruta jugar béisbol con sus tres hijos amantes del deporte.
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TRANSCRIPCIÓN:
Dan Shapiro: Así que el enfoque clásico de la negociación es la negociación posicional. En la negociación posicional, yo tengo una posición, tú tienes una posición, y cada uno regatea sobre esas posiciones.
Ahora las reglas de la negociación posicional son muy claras: Comienzas con una demanda extrema, pero no tan extrema que la otra parte piense que estás loco o faroleando. Puedes ceder obstinadamente, y demuestras una mayor disposición en la otra parte a levantarse de la mesa de negociación.
Así que vas al concesionario de coches. Quieres comprar un Corvette. El vendedor de coches dice: “$80,000, tómalo o déjalo.”
Tú dices “¿80? Te diré qué: 40, tómalo o déjalo.”
Y comienzas a discutir y regatear, cruzando los brazos. Amenazando con irte. Una hora después, el vendedor de coches baja ese número a 70. Tú has subido a 50. Cada uno demuestra entonces una mayor disposición a levantarse de la mesa de negociación. Tú dices: “¿Sabes qué? En realidad hay otro concesionario de Corvettes a la vuelta de la esquina. Quizás solo iré allí.”
Y el concesionario dice: “Bueno, sabes qué. Ves a toda esta gente haciendo fila aquí. Todos quieren comprar este Corvette.” Cada uno amenaza con irse. Pero si no te vas, podrías terminar típicamente en algún lugar en el medio de esos dos otros números: 40, 80, podrías terminar alrededor de 60.
Sin embargo, probablemente este no sea el mejor acuerdo al que podrías haber llegado. Todo lo que esto está haciendo es discutir sobre un solo factor: un número. Y ese es el problema de la negociación posicional, que podría tener muchos otros intereses en juego, pero ninguno de ellos se está compartiendo dentro de esta forma muy estricta de negociación posicional.
Hay otra forma de negociación que en el Proyecto de Negociación de Harvard algunos de mis colegas han desarrollado, la llamamos negociación “basada en intereses”. La idea aquí es no discutir sobre posiciones, sino discutir sobre intereses subyacentes....